Kennisblog (PO/VO): Goed werkgeverschap bij een samenwerkingsverband in het po en vo, waar richt je als RvT het gesprek op?

1 september 2026

Goed werkgeverschap bij een samenwerkingsverband in het po en vo: waar richt je als RvT het gesprek op?

Dilemma

Stel, je bent bestuurder van een samenwerkingsverband.

Op veel onderdelen zijn duidelijke resultaten zichtbaar. Het dekkend netwerk staat. De regionale samenwerking functioneert. De advisering en beoordeling van toelaatbaarheid zijn zorgvuldig ingericht. De bureauorganisatie draait en er werken deskundige en gemotiveerde collega’s aan goede ondersteuning voor leerlingen en scholen.

En toch laat een inspectieonderzoek tekortkomingen zien bij Uitvoering en kwaliteitscultuur en bij Evaluatie, verantwoording en dialoog.

Juist daar wordt zichtbaar hoe complex de bestuurlijke opdracht is. De bestuurder draagt verantwoordelijkheid voor het samenwerkingsverband, terwijl veel resultaten alleen samen met schoolbesturen, scholen, gemeenten en andere partners tot stand komen.

Dat roept voor de raad van toezicht een wezenlijke werkgeversvraag op:

Waar richt je als werkgever het gesprek met de bestuurder op? Dat is geen theoretisch dilemma. Uit het Sectorbeeld 2026 van de Inspectie blijkt dat juist deze twee standaarden relatief vaak een rol spelen bij samenwerkingsverbanden.

Verantwoordelijk, maar niet overal rechtstreeks aan de knoppen

Een samenwerkingsverband is geen regulier schoolbestuur. Veel resultaten worden niet binnen de eigen organisatie gerealiseerd. Ze ontstaan in het netwerk. Samen met schoolbesturen, scholen, gemeenten en andere partners.

Voor een dekkend netwerk van voorzieningen is samenwerking nodig. Dat geldt ook voor het versterken van ondersteuning binnen het reguliere onderwijs en de beweging naar inclusiever onderwijs.

De aangesloten schoolbesturen zijn daarbij niet alleen samenwerkingspartners en belanghebbenden. Zij dragen zelf verantwoordelijkheid voor de uitvoering van passend onderwijs en moeten veel gezamenlijke afspraken uiteindelijk binnen hun eigen scholen realiseren. Dat maakt de positie van de bestuurder bijzonder. De bestuurder kan veel resultaten niet zelfstandig realiseren, maar is wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de sturing, de gemaakte afspraken, het zicht op de uitvoering en het tijdig agenderen en bijsturen wanneer resultaten achterblijven.

Daar zit een spanning: Welke resultaten mag je rechtstreeks aan de bestuurder verbinden en waar gaat het vooral om diens invloed op het netwerk? Een inspectieoordeel kan daarbij belangrijke informatie opleveren, maar is niet één-op-één een oordeel over het functioneren van de bestuurder. Voor een raad van toezicht is dat bij uitstek een werkgeversvraag. Het gesprek kan dan bijvoorbeeld gaan over vragen als:

• Zijn gezamenlijke ambities voldoende scherp?
• Zijn afspraken met schoolbesturen concreet genoeg?
• Is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is?
• Is er voldoende zicht op de uitvoering?
• Wordt tijdig bijgestuurd als resultaten achterblijven?
• Is er een open dialoog met schoolbesturen, intern toezicht en andere belanghebbenden?

Dat zijn geen bijzaken. Ze raken rechtstreeks aan de bestuurlijke opdracht. De Inspectie wijst er bovendien op dat samenwerkingsverbanden voor hun sturing, kwaliteitszorg en verantwoording deels afhankelijk zijn van informatie van aangesloten schoolbesturen en scholen.  Het gaat dus niet alleen om plannen. Het gaat ook om de vraag hoe afspraken in het netwerk tot uitvoering komen, hoe zichtbaar wordt wat daarvan terechtkomt en hoe daarover verantwoording wordt afgelegd.

Wat betekent dat voor de werkgeversrol?

Bij samenwerkingsverbanden met een directeur-bestuurder en een onafhankelijke raad van toezicht heeft die raad een duidelijke werkgeversrol. Daar hoort ook de formele kant bij. Benoeming. Arbeidsvoorwaarden. Bezoldiging. Maar de werkgeversrol is breder. Het betekent ook dat raad en bestuurder vooraf helder maken wat in een bepaalde periode centraal staat. Wat mij betreft kan dat gesprek steeds rond vijf vragen worden opgebouwd:

• Welke beoogde maatschappelijke resultaten staan in de komende periode centraal??
• Welke bijdrage wordt daarbij van de bestuurder verwacht?
• Welke resultaten zijn rechtstreeks beïnvloedbaar en welke vooral via het netwerk?
• Welk leiderschap vraagt die opdracht?
• Welke professionele ontwikkeling is daarbij relevant?

Dan verschuift het gesprek. Niet van “goed” naar “niet goed” (of andersom). Maar van een algemene beoordeling naar een concreet gesprek over opdracht, resultaten, invloed en ontwikkeling.

De bezoldigingsrichtlijn als aanknopingspunt

Vlak voor de zomervakantie verscheen de Richtlijn bezoldiging bestuurders samenwerkingsverbanden passend onderwijs van VTO3. Die richtlijn is primair bedoeld voor bezoldiging en arbeidsvoorwaarden. Zij is dus geen beoordelingsinstrument. Toch bevat zij relevante aanknopingspunten voor de werkgeversrol.

De richtlijn gaat uit van verschillen in complexiteit tussen samenwerkingsverbanden. Daarbij wordt gekeken naar netwerk en stakeholders, het aantal inwoners en betrokken gemeenten, de dichtheid van de omgeving en het leidinggeven aan medewerkers.

Dat is relevant. De context die mede bepalend is voor de zwaarte en bezoldiging van de functie, is immers ook de context waarbinnen de bestuurder zijn of haar opdracht moet realiseren. De richtlijn gaat bovendien verder dan alleen beloning. Dat betekent niet dat criteria voor “bezoldiging” zonder meer kunnen worden vertaald naar “prestatiecriteria”.

Werkgever en bestuurder maken vooraf afspraken over de wijze waarop voortgangs- en ontwikkelgesprekken worden gevoerd. Ook wordt expliciet aandacht besteed aan de professionele ontwikkeling van de bestuurder. Daarmee ontstaat een logische lijn.,Eerst de bestuurlijke opdracht en context scherp maken. Vervolgens bepalen welke maatschappelijke resultaten centraal staan. Daarna benoemen welke bijdrage van de bestuurder daarbij wordt verwacht. En ten slotte afspraken maken over leiderschap en ontwikkeling. Zo wordt de werkgeversrol meer dan een jaarlijks gesprek over functioneren. Het wordt een doorlopende dialoog over opdracht, verantwoordelijkheid, beïnvloedbaarheid en ontwikkeling.

Interessant om hierover eens van gedachten te wisselen?

Ik ben benieuwd hoe raden van toezicht en bestuurders van samenwerkingsverbanden dit in de praktijk organiseren. Welke afspraken maken jullie over resultaten en ontwikkeling?