Hoe ben ik als onderwijswerkgever aantrekkelijk voor nieuw talent en behoud ik mijn personeel?
Er is niet één formule die elke school of stichting aantrekkelijk maakt als werkgever. Aantrekkelijkheid ontstaat uit een mix van maatregelen die per school, per moment en zelfs per team anders uitpakt. De opsomming hieronder helpt om richting te kiezen. Hetzelfde geldt voor instrumenten zoals medewerkerstevredenheidsonderzoeken of RI&E’s: ze ondersteunen het gesprek, maar vormen niet de oplossing op zichzelf
1. Begin bij je identiteit
Aantrekkelijkheid ontstaat door een goede match met je personeel. Formuleer waar je als school voor staat, wat je onderwijs (concept, signatuur, e.d.) uniek maakt en welk type professional daarbij past. Talent kiest voor een visie die klopt en voelt waarachtig.
2. Richt je werving op mensen die jouw koers versterken
Zoek niet naar de “beste” kandidaat in het algemeen, maar naar degene die past bij jullie waarden, ambities en onderwijsaanpak. Dat geldt voor leraren, schoolleiders en onderwijsondersteunend personeel. Een sterke match levert langere verblijfsduur op.
3. Maak verwachtingen helder vanaf dag één
Transparantie over rollen, taken, professionele ruimte en samenwerking voorkomt teleurstelling en verhoogt de kans dat nieuwe collega’s blijven.
4. Bouw aan een klimaat dat past bij je waarden
Mensen blijven als de dagelijkse praktijk aansluit op wat je belooft. Zorg voor een cultuur waar teams elkaar versterken, besluiten duidelijk worden toegelicht en leraren, schoolleiding en ondersteunend personeel eigenaarschap voelen.
5. Investeer gericht in groei die past bij de koers
Professionalisering werkt alleen als het aansluit op de richting van de school. Bied in het functiehuis ontwikkelpaden die bijdragen aan jullie onderwijs en die medewerkers laten groeien in de rol waarin ze het verschil maken.
6. Organiseer werkdruk en werkverdeling/ taakbeleid vanuit je visie
Een school die helder heeft wat belangrijk is, kan ook beter kiezen wat níet hoeft. Dat verlaagt druk en houdt werkenden langer gezond en gemotiveerd.
7. En misschien wel de belangrijkste: laat leiderschap het voorbeeld zijn
Leiders die consistent handelen vanuit de kernwaarden van de school/ de stichting creëren vertrouwen. Dat trekt nieuw talent aan dat zich gezien voelt en houdt ervaren medewerkers aan boord.
Een goede manier om hiermee te beginnen is door aan de slag te gaan met het eigen strategisch personeelsbeleid. Hoe je dat kunt doen, vind je hier.
Hoe positioneer ik de intern begeleider/ kwaliteitscoördinator het beste (PO)?
De vraag naar de juiste positionering van de intern begeleider komt steeds vaker terug. Dat is logisch. De rol is in beweging, de beroepsstandaard is vernieuwd en de functie verschuift van een individuele begeleider naar een brede kwaliteitsrol binnen de school. De kernvraag blijft: welke rol past bij onze school en hoe waarderen we die rol eerlijk en passend?
De intern begeleider als kwaliteitscoördinator
De beroepsstandaard biedt richting. Zij schetst de intern begeleider als kwaliteitscoördinator: iemand die de onderwijskwaliteit versterkt, de onderwijscyclus bewaakt en nauw samenwerkt met de schooldirecteur. In deze rol beweegt de IB'er zich tussen analyse, organisatie en ondersteuning. Denk aan leercoördinatie, trendanalyse, het verbinden van zorgstructuren en het ondersteunen van teams.
Belangrijk: er bestaat geen standaardvariant die overal past. Sommige scholen kiezen voor een leraar met enkele uren interne begeleiding, andere scholen hebben een zelfstandige kwaliteitsfunctie op één of meerdere locaties. De beste keuze hangt af van schoolgrootte, ambitie, teamvolwassenheid en de complexiteit van de leerlingpopulatie.
Welke salarisschaal past?
De beroepsstandaard koppelt de functie aan schaal 10, 11 of 12. De schaal volgt de zwaarte van de verantwoordelijkheid, niet het label dat je eraan geeft.
-
Schaal 10 past bij startende intern begeleiders of IB'ers die naast hun leraarschap beperkte intern-begeleidingstaken uitvoeren.
-
Schaal 11 (LC) is in de praktijk de norm. Deze IB'ers zijn ervaren leraren, kunnen collega's coachen, begrijpen de volle breedte van Passend Onderwijs en organiseren ondersteuning op schoolniveau. Veel hebben aanvullende opleidingen gevolgd, bijvoorbeeld een master Educational Needs.
-
Schaal 12 past in grotere besturen, waar de kwaliteitscoördinator verantwoordelijk is voor meerdere scholen, stuurt op het totale ondersteuningsproces en andere IB'ers aanstuurt.
OP of OOP?
De indeling als onderwijspersoneel (OP) of onderwijsondersteunend personeel (OOP) vraagt om een principiële keuze.
-
OP-indeling past bij een combinatie van leraarschap en interne begeleiding. De persoon staat deels voor de klas en kent de dagelijkse praktijk.
-
OOP-indeling past bij een meer beleidsmatige en organisatorische rol. Dit geeft ruimte om expertise in huis te halen die niet per se onderwijskundig is, zoals gedragskunde, coaching of leerlingzorg.
Steeds vaker kiezen besturen voor een hybride functiehuis: de rol kan als OP of OOP worden ingevuld, afhankelijk van wat de school nodig heeft en welke expertise de professional meebrengt.
Wat betekent de vorming van de onderwijsregio's voor het werkgeverschap van onderwijsinstellingen?
De vorming van onderwijsregio’s verandert niet het "formele" werkgeverschap, maar wel de omgeving waarin scholen hun personeelsbeleid voeren. Werkgevers opereren voortaan in een regionale arbeidsmarkt waarin instroom, opleiden, professionaliseren en inzet van personeel gezamenlijk worden georganiseerd. Daardoor wordt strategisch personeelsbeleid steeds meer verweven met regionale afspraken en plannen. Aantrekkelijk werkgeverschap draait niet langer alleen om wat een bestuur zelf biedt, maar ook om de ontwikkel- en loopbaanmogelijkheden die regionaal beschikbaar zijn.
Programma’s als Samen Opleiden, zij-instroomtrajecten en regionale invalpools beïnvloeden direct hoe scholen werven, begeleiden en behouden. De bewegingsruimte van een individuele school/ bestuur wordt kleiner, omdat keuzes gevolgen hebben voor het geheel. Tegelijkertijd ontstaat juist meer ruimte om personeel breder in te zetten en ontwikkelpaden te verbreden. Medewerkers zullen vaker tussen scholen bewegen, waardoor goed personeelsbeleid draait om behoud door kwaliteit, niet door afscherming.
Voor de Raad van Toezicht betekent dit een bredere opdracht. Toezicht gaat niet meer alleen over de eigen organisatie, maar ook over de bijdrage aan een regionaal dekkend en kwalitatief onderwijsaanbod. De Governancecode Funderend Onderwijs benadrukt die verantwoordelijkheid expliciet. De RvT moet daarom scherp kijken naar de balans tussen het eigen belang en het regionale belang. Daarbij hoort aandacht voor governance, financiële risico’s en de rol die de bestuurder vervult binnen de regio. Ook moet de RvT bewaken dat medewerkers, beroepsgroep en (G)MR goed zijn betrokken en hun rechten kunnen uitoefenen. De bestuurder moet kunnen laten zien hoe regionale samenwerking bijdraagt aan instroom, professionalisering en continuïteit. De RvT stelt de vragen die helpen om keuzes te wegen en risico’s te duiden.
In de kern betekent de onderwijsregio dat werkgeverschap verschuift van een interne opdracht naar een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor voldoende en goed personeel in de hele regio.
Hoe helpt strategische personeelsplanning mij als onderwijswerkgever?
Strategische personeelsplanning (hierna: SPP) helpt je vooruit te kijken in plaats van steeds problemen op te lossen zodra ze ontstaan. Je krijgt zicht op welke functies, mensen en competenties je over één, drie en vijf jaar nodig hebt om goed onderwijs te kunnen blijven geven. Dat voorkomt verrassingen en maakt personeelskeuzes (wel of niet een contract verlengen, wel of niet een vacature openstellen) veel bewuster.
SPP helpt je begrijpen waar risico’s zitten, bijvoorbeeld in uitstroom, vergrijzing, ziekteverzuim of schaarse vakken. Je kunt daardoor eerder ingrijpen met maatregelen die passen, zoals gericht opleiden, tijdig werven of functies slimmer organiseren. Het maakt ook duidelijk wat je wél en niet moet doen, omdat het laat zien welke investeringen rendement hebben en welke vooral druk opleveren.
Het ondersteunt aantrekkelijk werkgeverschap, omdat je medewerkers een helder perspectief kunt bieden. Je kunt laten zien welke rollen nodig zijn, welke ontwikkelpaden daarbij horen en hoe teams kunnen groeien. Dat geeft rust, duidelijkheid en meer betrokkenheid.
SPP zorgt bovendien voor betere gesprekken met je team, omdat je niet alleen praat over het hier en nu, roosters en taakbelasting, maar over richting en ontwikkeling. In een arbeidskrappe markt helpt het je om keuzes te maken die passen bij jouw school én bij de regionale afspraken in de onderwijsregio.
Wanneer betrek ik als onderwijswerkgever mijn MR/OR bij het functiehuis?
Het functiehuis beschrijft functies, verantwoordelijkheden en waardering. Bij wijzigingen moet je de medezeggenschap betrekken zodra dit gevolgen heeft voor de salarisschaal of voor de werkverdeling op organisatieniveau. Kleine administratieve aanpassingen kunnen zonder instemming, zolang de functie en waardering gelijk blijven. Individuele taakafspraken vallen onder de reguliere aansturing en vragen geen instemming, tenzij ze structureel worden. Rolbeschrijvingen zijn instemmingsplichtig wanneer ze voor groepen medewerkers gelden, niet wanneer ze alleen een individuele taak uitwerken. Grote wijzigingen zoals een nieuw functiehuis of een aangepaste rolverdeling in het managementstatuut vragen vroege betrokkenheid van de P(G)MR (PO/VO) of OR (MBO). Vroegtijdig meedenken voorkomt vertraging en verhoogt draagvlak. Transparantie in stappen, planning en gevolgen maakt het proces voorspelbaar. Een helder onderscheid tussen organisatie- en individueel niveau helpt bij het bepalen van de juiste route. Meer uitleg vind je in het kennisblog op deze website.
